Dołącz do czytelników
Brak wyników

Dyrektor we współpracy , Otwarty dostęp

20 maja 2021

NR 121 (Maj 2021)

Zarządzanie przedszkolnym zespołem rozproszonym

105

W ciągu ostatnich dziesięcioleci świat zmieniał się naprawdę szybko, jednak nikt nie przypuszczał, że zmiany te nabiorą aż takiego tempa. Globalny kryzys zdrowotny spowodował, że niemal z dnia na dzień musieliśmy zmienić dotychczasowe nawyki, strategie, nabywając jednocześnie nowe umiejętności i szukając rozwiązań, które pozwolą na w miarę „normalne” funkcjonowanie placówki. 

Przedszkole, które uchodziło za bezpieczne i przyjazne środowisko pracy, nauki i opieki, obecnie zaczęło funkcjonować w świecie VUCA. Termin ten został wprowadzony przez amerykańską armię, by opisywać specyfikę sytuacji podczas wojny. Bardzo szybko przeniesiono go na grunt biznesu – szczególnie w dziedzinie rozwoju, szkoleń, jak również sposobu zarządzania organizacjami i gałęziami społecznymi). Mimo że zgodnie z obowiązującym prawem przedszkola powinny pracować stacjonarnie, to często duża liczba zakażeń powoduje pewne ograniczenia w funkcjonowaniu, deficyty kadrowe i ogólny chaos. 

POLECAMY

Analizując literaturę przedmiotu, można zauważyć, że przedszkolne zespoły nauczycieli działające zdalnie kwalifikują się do następujących grup:
zespoły całkowicie rozproszone – członkowie współpracują ze sobą. aby osiągnąć wspólny cel, jednak większość działań wykonują w fizycznym oddaleniu, bez nawiązywania ze sobą bezpośrednich kontaktów; 
zespoły hybrydowe – ostatnio wielu nauczycieli decyduje się na pracę zdalną w przestrzeni przedszkolnej, współdzieląc ją z innymi współpracownikami, lub też wybiera wykonywanie obowiązków zawodowych z domu (wariant łączony). Cechą charakterystyczną dla tych zespołów są ciągłe zmiany lokalizacji, z jakiej wykonuje się pracę, brak stałości. 

Organizacja zdalnego przedszkola jest w pewnym sensie przetarciem szlaków, próbą, która będzie wykorzystywana w przyszłości. 

Jak zarządzać placówką w obliczu epidemii

Dotychczasowe strategie związane z zarządzaniem wydawały się prostsze, ponieważ były znane i oparte na doświadczeniu oraz na bezpośredniej komunikacji. Dodatkowym ułatwieniem był fakt, że zespół pracowników przebywał w jednym miejscu, co z kolei pozwalało na stałe monitorowanie efektów pracy zatrudnionych. Obecnie przedszkole swoją działalność prowadzi często w trybie mieszanym, przenosząc się częściowo do wirtualnej przestrzeni, co w znacznym stopniu skomplikuje kwestie związane z zarządzaniem i narzuca konieczność natychmiastowej zmiany strategii, która powinna być dostosowana do pracy z zespołami rozproszonymi. 

1. Po pierwsze – korzystaj z modelu „Trzy O”, skupiającego się na tych obszarach: ostateczne rezultaty, osoba przywódcy, osoby wykonujące pracę. W ramach tego modelu koncentruj się na:

  • rezultatach – to zadanie może się wydawać trudne, gdyż brak fizycznej „siedziby” zespołu powoduje, że wielu dyrektorów odczuwa dyskomfort, chaos i utratę kontroli nad pracownikami. Warto wiedzieć, że pomocne w skupieniu się na rezultatach jest odpowiednie zaplanowanie pracy. Izolacja powoduje, że każdy nauczyciel pozornie tworzy jednoosobowy zespół; jeśli zatem nie uzyska jasnych komunikatów na temat zadań, jakie ma do wykonania, to może odczuwać dezorganizację. Chcąc temu przeciwdziałać, znajdź różne sposoby, narzędzia (notatki graficzne, nagrania, wiadomości itd.), za pośrednictwem których będziesz przypominać o celach i monitorować bieżące efekty;
  • osobach wykonujących pracę – to bardzo ważne, ponieważ przedszkole jest instytucją, gdzie samodzielne działania jednostki oderwane od reszty współpracowników są bez znaczenia. Tutaj liczą się wspólne projekty, praca zespołowa. Warto skupiać się na pracownikach, ponieważ dyrektor nie jest w stanie samodzielnie wykonywać wszystkich zadań wynikających z działalności przedszkola, znaczenie ma sukces grupowy (sukces nauczycieli jest twoim sukcesem i odwrotnie), ważne są relacje i zaufanie, a pracownik, który czuje się „zauważony”, jest bardziej zaangażowany. Ponieważ nasze bezpośrednie kontakty zostały ograniczone, warto nawiązywać je systematycznie z każdym nauczycielem indywidualnie. Dobrym rozwiązaniem jest rozmowa telefoniczna minimum raz w tygodniu albo korespondencja e-mailowa. Warto wykorzystać podczas niej następujące pytania: „Jak minął tydzień?”, „Czy wydarzyło się coś, o czym chcesz porozmawiać?”, „Co pozytywnego cię spotkało?”, „Z czym miałeś trudność?”, „Czy lub w jaki sposób mogę ci pomóc?”;
  • sobie – dbanie o siebie, zauważanie i zaspokajanie własnych potrzeb, umiejętne rozładowywanie napięcia, nabywanie odporności na stres i odporności psychicznej to istotne kwestie, które każdy dyrektor powinien uwzględniać w swoim codziennym życiu. 

Korzystaj z modelu „Trzy O”, skupiającego się na obszarach: ostateczne rezultaty, osoba przywódcy, osoby wykonujące pracę. 

2. Po drugie – wspólne wytyczanie realnych celów. Niewątpliwie jest to bardzo trudne zadanie, zważywszy na fakt, że nie wiemy, co czeka nas w przyszłości, ale dla uporządkowania podejmowanych działań i poprawy efektywności należy to uczynić.

Ważne, aby podzielić cele na edukacyjne, opiekuńcze oraz organizacyjne i zaangażować do dyskusji zarówno nauczycieli, jak i pozostałych pracowników. W trakcie dyskusji podsumujcie swoje działania podejmowane w ramach działalności online i pracy stacjonarnej zgodnie z rekomendacjami GIS, wskażcie zasoby, jakimi dysponujecie, i na tej podstawie zastanówcie się, jakie obecnie przyświecają wam cele. Skupcie się również na planowaniu działań na wypadek nagłej zmiany formy prowadzenia działalności placówki.

3. Po trzecie – stosuj jasne komunikaty. Z uwagi na brak możliwości podejmowania rozmowy twarzą w twarz i bariery komunikacyjne konieczne jest używanie zrozumiałych wypowiedzi. Nawiązuj kontakt za pośrednictwem narzędzi cyfrowych opartych na tradycyjnych metodach i technikach1:

  • Parafrazowanie – powtarzanie tego, co zrozumieliśmy z wypowiedzi rozmówcy. Stosując parafrazę:
    • nie oceniaj,
    • nie komentuj, nie przekazuj własnych opinii,
    • nie interpretuj,
    • nie podawaj gotowego sposobu na rozwiązanie problemu.
  • Korzyści:
    • rozmówca czuje się zrozumiany, wysłuchany,
    • masz pewność, że wszyscy dobrze zrozumieli rozmówcę,
    • uporządkowanie rozmowy.
  • Zadawanie pytań – główna i jedna z ważniejszych technik facylitacji. Ważne, aby pytania były zadane w odpowiednim momencie, a dzięki nim zdobędziemy wiele istotnych informacji. 
  • Korzyści:
    • pomagają we wzajemnym zrozumieniu, 
    • umożliwiają poszukiwanie rozwiązań, 
    • stymulują do podawania nowych pomysłów,
    • koncentrują uwagę na ważnych kwestiach.
  • Potwierdzenie – wyrażenie w sposób werbalny lub niewerbalny swojego zainteresowania rozmową.
  • Lustrzane odbicie – polega na dokładnym powtórzeniu słowo w słowo tego, co usłyszeliśmy. Takie działanie buduje atmosferę wzajemnego zaufania. Stosując tę technikę:
    • unikaj dodawania własnych słów; powtórzenie ma być dosłowne,
    • nie naśladuj rozmówcy; ważne, abyś był przekonujący,
    • mów w taki sposób, jak robisz to na co dzień.

Tutaj niezwykle ważnym elementem jest również sposób informowania, który należy ustalić, tak żeby pracownicy mogli się zapoznać z przekazywanymi informacjami. Chcąc uporządkować tę kwestię, warto wskazać narzędzie, za pośrednictwem którego zawsze będziesz przekazywać informacje, oraz sposób ich przesyłania, np. w pliku, w formie załącznika z zaznaczeniem w treści wiadomości jej zawartości – Przesyłam Państwu regulamin w załączniku; liczy on 6 stron, bardzo proszę o zapoznanie się z tym dokumentem. Bezpiecznym sposobem jest również zamieszczanie plików do pobrania na dysku zdalnym. 

Pracownik wykonujący obowiązki zdalnie, w odosobnieniu, czyni to sprawnie, dzięki czemu skuteczność jego działań może być większa. 

4. Po czwarte – zachęcaj do informacji zwrotnej. Gdy zespół pracuje w rozproszeniu, bardzo istotne jest właściwe udzielanie informacji zwrotnej – to podstawowy element prawidłowej komunikacji i uzyskiwania ważnych wskazówek do dalszej pracy zarówno kierowanych do dyrektora, jak i do pracowników. Chcąc to czynić właściwie, należy zadbać, aby informacje pozytywne, motywujące przeważały lub były na równi z negatywnymi, korygującymi. 

5. Po piąte – budowanie zaufania. W tym obszarze liczy się wzajemne zaufanie w relacji przywódca – pracownik. Chcąc zbadać jego poziom, zastanów się nad następującymi kwestiami:

  • Czy ja i osoby, którym przewodzę, mamy taki sam cel?
  • Czy stoimy po tej samej stronie?
  • Czy osoby, którym przewodzę, są kompetentne?
  • Czy potrafią wykonywać to, czego się od nich wymaga?
  • Czy pracownicy wierzą w moje obietnice, zapewnienia?
  • Czy potrafię stanąć murem za swoimi pracownikami?
  • Czy zawsze biorę stronę placówki?
  • Czy postępuję zgodnie z tym, co mówię?
  • Czy ludzie mogą odnosić wrażenie, że mówię to, co chcą usłyszeć?

6. Po szóste – delegowanie obowiązków. Pomocnym narzędziem jest matryca zarządzania czasem1 (tabela 1).

Tabela 1.  Matryca zarządzania czasem

 

Pilne

Niepilne
Ważne I Aktywność: 
  • kryzysy, 
  • sprawy naglące,
  • zadania opatrzone datą realizacji    
II Aktywność:
  • zapobieganie,
  • codzienna aktywność,
  • budowanie związku, 
  • szukanie nowych możliwości, planowanie, 
  • rekreacja
Nieważne III Aktywność: 
  • niektóre telefony,
  • pewne korespondencje, raporty,
  • niektóre spotkania,
  • najbliższe sprawy naglące, popularna aktywność    
IV Aktywność: 
  • codzienność, zapracowanie,
  • pewna korespondencja, 
  • pewne telefony,
  • pożeracze czasu,
  • przyjemności

Zazwyczaj w pierwszej kolejności reagujemy na sprawy pilne. Warto zwrócić uwagę, że sprawy ważne, ale nie pilne wymagają więcej inicjatywy i proaktywności. Druga ćwiartka jest tajemnicą skutecznego zarządzania sobą i właśnie te zadania możemy delegować. Oczywiście należy przekazać je odpowiedniej osobie. Być może to działanie wyda ci się czasochłonne i nieskuteczne, ale wiele badań dowodzi, że wyrobienie nawyku umiejętnego delegowania obowiązków prowadzi do poprawy efektywności pracy, a także podnosi jakość warunków. Warto również zastanowić się nad tym, w jaki sposób będziesz przekazywać informację na temat konieczności wykonania zadania. Można to czynić zarówno w formie indywidualnej w trakcie rozmowy telefonicznej, jak i w wiadomości e-mail, lecz musisz pamiętać o wyegzekwowaniu potwierdzenia zapoznania się z tą informacją. Drugą formą jest komunikacja grupowa – na forum, np. w trakcie telekonferencji; tutaj również upewnij się, że osoba przyjęła to do wiadomości. 

Tabela 2. Kwestionariusz gotowości na zmiany 

Lp. Stwierdzenie 1 2 3 4 5 6
1. Wolę rzeczy znane od nieznanych. 3          
2. Rzadko mam do siebie o coś pretensje po dokonanym fakcie.            
3. Jest mało prawdopodobne, żebym zmienił coś, co wcześniej zaplanowałem.            
4. Nie mogę doczekać się dnia, w którym mam rozpocząć coś ważnego.            
5. Nie wierzę, że marzenia mogą się ziścić.            
6. Jeśli coś się psuje, to zwykle znajduję sposób, by to naprawić.            
7. Niecierpliwię się, gdy nie otrzymuję jasnych odpowiedzi.            
8. Mam tendencję do ustalania rutynowych rozwiązań i polegania na nich.            
9. Umiem każdą sytuację wykorzystać dla swojego dobra.            
10. Kiedy nie udaje mi się coś ważnego, trudno jest mi się z tym pogodzić.            
11. Nie mogę znieść bezczynności i odpoczynku.            
12. Jeśli coś może pójść źle, to na pewno pójdzie źle            
13. Kiedy znajdę się w martwym punkcie w realizacji jakiegoś zadania,            
14. zaczynam improwizować.            
15. Jestem niezadowolony, jeśli czegoś nie mogę ubrać w jasne i określone ramy.            
16. Wolę pracować w obrębie bliskich mi i znanych zagadnień.            
17. Radzę sobie ze wszystkim, co przynosi dzień.            
18. Jeśli już raz podejmę decyzję, niełatwo ją zmieniam.            
19. Eksploatuję siebie do maksimum.            
20. Zwykle koncentruję się na potencjalnych porażkach.            
21. Często jestem proszony o rozwiązanie problemu.            
22. Kiedy mam do czynienia z niejasnym zagadnieniem, wręcz odruchowo zmierzam do uzyskania wyjaśnienia            
23. Zbyt wiele kosztuje mnie codzienna konfrontacja z rzeczywistością.            
24. Koncentruję się na moich mocnych stronach, a nie na słabościach.            
25. Trudno mi rozstać się z jakimś pomysłem, nawet jeśli okazał się on nie najlepszy.            
26. Jestem ciągle podminowany i pełen energii.            
27. Rzeczywistość rzadko jest taka, jakiej bym sobie życzył.            
28. Umiem obchodzić trudności dookoła.            
29. Nie znoszę rzeczy niedokończonych.            
30. Wolę utarte drogi od bocznych szlaków.            
31. Wierzę w sposób niezachwiany we własne możliwości.            
32. Kiedy wejdziesz między wrony, musisz krakać jak i one.            
33. Jestem osobą pełną wigoru i pasji.            
34. Częściej dostrzegam problemy i trudności niż świetne okazje.            
35. Kiedy trzeba znaleźć rozwiązanie, jestem gotów szukać go w sposób bardzo nietypowy.            
36. Nie mogę działać efektywnie, kiedy cele, jakie mam realizować, oraz oczekiwania wobec mnie są niejasne.            

Tabela 3. Interpretacja wyników

Wymiar 

Numery pytań Suma Wynik Wynik optymalny
Pomysłowość 6, 13, 20, 27, 34   suma = wynik =  
Napęd (pasja) 4, 11, 18, 25, 32   suma = wynik =  
Pewność siebie 2, 9, 16, 23, 30   suma = wynik =   
Optymizm 5, 12, 19, 26, 33   35 – suma =   
Podejmowanie ryzyka (śmiałość)  1, 8, 15, 22, 29   35 – suma =  
Zdolność adaptacyjna 3, 10, 17, 24, 31   35 – suma =   
Tolerancja na niepewność 7, 14, 21, 28, 35    35 – suma =    

Mimo że sytuacja, w jakiej się znaleźliśmy, nie należy do łatwych, to powinniśmy ją zaakceptować i czerpać z niej doświadczenie. Organizacja zdalnego przedszkola jest w pewnym sensie przetarciem szlaków, próbą, która będzie wykorzystywana w przyszłości. Z dużą dozą prawdopodobieństwa można przypuszczać, że po zakończeniu globalnego kryzysu zdrowotnego kształcenie i opieka na odległość będą alternatywą dla tradycyjnego systemu w sytuacjach tego wymagających. Niestety, dużym utrudnieniem w przypadku tej formy jest brak bezpośredniego kontaktu z przedszkolakami. Dzieci w tym wieku i na tym etapie rozwoju nie potrafią w pełni korzystać z nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych, ich potrzeby są związane z nawiązywaniem rzeczywistej relacji. Konieczne stało się zaangażowanie w sprawy opiekuńcze i dydaktyczne rodziców. Mimo wszystko warto zauważać również pozytywne strony. Do takich z pewnością możemy zaliczyć pracę nauczycieli, skoncentrowanie na zadaniach oraz rozwijanie kreatywności. Analizując obecne działania nauczycieli przedszkolnych, można zauważyć, jak wiele twórczych i innowacyjnych prac wprowadzają w swojej codziennej praktyce i z jak wielką determinacją dążą do tego, by zaangażować w zajęcia online swoich podopiecznych. Istotne jest również, że pracownik wykonujący obowiązki zdalnie, w odosobnieniu, czyni to sprawnie, dzięki czemu skuteczność jego działań może być większa. 

Kwestionariusz gotowości na zmiany 

Jako że wprowadzenie innego sposobu zarządzania stanowi ogromną zmianę, warto sprawdzić swoje możliwości w tym obszarze. 
W kwestionariuszu znajdziesz stwierdzenia określające ten sposób. Postaraj się do nich szczerze ustosunkować. W tym celu przy każdym zdaniu zakreśl cyfrę, która najdokładniej określa twoje rzeczywiste funkcjonowanie zawodowe, zachowania i postawy: 

  • zakreślenie cyfry 1 oznacza, że z danym stwierdzeniem całkowicie się nie zgadzasz; 
  • zakreślenie cyfry 6 oznacza, że w zupełności się zgadzasz;
  • pozostałe cyfry oznaczają ustosunkowania pośrednie.

Obliczanie wyników 

W celu obliczenia punktów przypisanych poszczególnym cechom – wymiarom gotowości do zmiany – należy dodać punkty wpisane w każdej kolumnie. W czterech skalach: optymizm, podejmowanie ryzyka, zdolność adaptacyjna i tolerancja na niepewność wynik końcowy otrzymujemy, odejmując uzyskaną sumę od liczby 35.

Interpretacja 

Pomysłowość 
Ludzie pomysłowi potrafią wykorzystać każdą sytuację do własnych celów i zrobić „coś z niczego”. Umieją docierać do właściwych źródeł zasobów, aby zrealizować swoje plany. Dostrzegają różnorodne sposoby działania i w sposób twórczy podchodzą nawet do stereotypowych zagadnień. Wiedzą, że każdy problem można rozwiązać, a trudności w nim tkwiące stanowią dla nich wyzwanie i wartość samą w sobie. Niski wynik w tej skali może oznaczać zbytnie przywiązanie do typowych sytuacji, utartych dróg. Wynik zbyt wysoki (ponad 26 punktów) może oznaczać, że osoba nie zauważa prostych, oczywistych rozwiązań i tym samym przysparza sobie więcej pracy, niż jest to konieczne. 

Optymizm

Cecha optymizmu wysoce koreluje z gotowością do podejmowania zmian. Optymiści prezentują pozytywny, a niekiedy wręcz entuzjastyczny stosunek do wszelkich nowości. W przeciwieństwie do pesymistów, którzy skoncentrowani są na trudnościach i przeszkodach, optymiści dostrzegają wokół siebie różnorodne możliwości i okazje. Pozytywnie interpretują rzeczywistość i wierzą, że czas pracuje dla nich. Zbyt wysoki wynik w tej skali (ponad 26 punktów) może oznaczać brak umiejętności krytycznego myślenia. 

Podejmowanie ryzyka (śmiałość) 

Ryzykanci traktują życie jak wielką przygodę. Kochają wyzwania. Charakteryzuje ich ciągły ruch i niepokój, nie znoszą poczucia bezpieczeństwa i stagnacji. Nudzą ich działania rutynowe i powtarzalne. Zwykle są twórcami zmian i podejmują działania innowacyjne. Pracują efektywnie w środowisku pełnym „burz i zawirowań”. Zbyt wysoki wynik może oznaczać tendencję do brawury i lekkomyślności.

Zdolność adaptacyjna 

Zdolność ta zawiera w sobie dwa komponenty: elastyczność i odporność. Dzięki elastyczności możliwe jest łatwe przystosowywanie się osoby do zmiennych wymagań otoczenia. Oszczędza jej to rozczarowań i frustracji. Ludzie elastycznie stawiają sobie cele, ale nie inwestują w ich realizację ponad miarę. W razie potrzeby szybko zmieniają plany, mając wcześniej przygotowane różne opcje. Odporność jest cechą, dzięki której ludzie nie załamują się niepowodzeniami, a popełnione błędy mają dla nich walor kształcący. Żyją raczej teraźniejszością i przyszłością niż przeszłością. Nie przywiązują nadmiernej wagi do własnego statusu i funkcji. Osoby o zbyt wysokim wyniku w tej skali mogą odznaczać się powierzchownością w działaniach i zbyt małym zaangażowaniem w to, co robią.

Pewność siebie 

O ile optymiści pozytywnie interpretują rzeczywistość zewnętrzną, o tyle osoby pewne siebie mają zaufanie do własnych możliwości i zdolności. Wysoki wynik w tej skali jest typowy dla osób o silnym poczuciu własnej wartości. Mają one przekonanie, że panują nad swoim życiem. Jeśli – mimo chęci – nie mogą zmienić rzeczywistości wokół siebie, to starają się ją maksymalnie wykorzystać. Nie przeraża ich możliwość porażki, a pojedyncze niepowodzenia nie podważają ich wiary w siebie. Uczą się na błędach, wierząc, że bez porażek nie ma mistrzostwa. Zbyt wysoki wynik w tej skali może oznaczać zarozumiałość, nadmierne zaufanie oraz odrzucanie opinii innych ludzi na własny temat. 

Tolerancja na niepewność 

Dla osób obdarzonych tą cechą jedyną pewną rzeczą jest to, że w dzisiejszym świecie nic nie jest pewne. Akceptują one ten stan, wiedząc, że w realizacji każdego planu mogą się pojawić elementy nowe i zaskakujące. Ponieważ nie spodziewają się szybkich rozwiązań i prostych odpowiedzi, wykazują dużą cierpliwość i nie dokonują pochopnych ocen. Zbyt duża tolerancja na niepewność może oznaczać trudności w doprowadzaniu zadań do końca i podejmowaniu ostatecznych decyzji. 

 

Bibliografia 

  • Kevin Eikenberry, Wayne Turmel, Przywództwo na odległość. Jak być skutecznym przywódcą zespołów rozproszonych, Rebis, Poznań 2019.

Przypis
1 S.R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania, Bertelsmann, Warszawa 2001.

Przypisy