Dołącz do czytelników
Brak wyników

Dyrektor we współpracy , Otwarty dostęp

8 lutego 2021

NR 118 (Luty 2021)

Spokojni i szczęśliwi, czyli jak dyrektor może wspierać nauczycieli w trudnym czasie

94

Trwający już rok czas kryzysu społecznego wpływa na codzienne funkcjonowanie zarówno dyrektorów, jak i nauczycieli. Wiele nieprzewidywalnych sytuacji, które wymagają podjęcia nagłych decyzji, brak pewności jutra i ciągłe oczekiwanie na to, co będzie dalej, powodują poczucie dyskomfortu. Mózg pracuje optymalnie wtedy, gdy czuje się bezpiecznie, natomiast każda sytuacja, która nie daje mu poczucia bezpieczeństwa, kosztuje nas wiele energii, ponieważ mózg koncentruje się na walce z zagrożeniem i opanowywaniem emocji, dlatego tracimy zapał do pracy, czujemy się zmęczeni, a nawet wyczerpani.

Jak budować przestrzeń, w której nauczyciele będą czuli się bezpiecznie

By człowiek mógł efektywnie realizować swoje działania, potrzebuje przestrzeni, w której może swobodnie oddychać, bez obaw i lęków. Choć nie mamy bezpośredniego wpływu na to, co dzieje się w naszej strefie zainteresowań i troski, czyli w życiu społecznym i politycznym, możemy tak kształtować nasz obszar wpływu – w domu i w pracy, aby dać sobie i ludziom, którzy tę przestrzeń z nami współdzielą, poczucie, że są akceptowani, ich zdanie jest ważne, a potrzeby zaspokojone.

Jakie kroki może podjąć dyrektor, żeby stworzyć swoim nauczycielom bezpieczną przestrzeń?

POLECAMY

  • Przyznać się do kryzysu i traktować go jako okazję do intensywniejszego zaangażowania. W stworzeniu wizji działania i skupieniu się na jej realizacji może przeszkadzać zdanie innych ludzi, dlatego dyrektor nie powinien ulegać komunikowanym przez nich wątpliwościom, ale powinien się zastanowić, czego zabrakło w jego dotychczasowych działaniach, co może zmienić, by ruszyć naprzód. Niewątpliwie niepowodzenie jest wpisane w rozwój, a zatem zaakceptowanie porażki jest punktem wyjścia do dalszego rozwoju (Kiev 2016: 151–166).
  • Stosować metodę małych kroków – w czasie kryzysu podejmowanie radykalnych decyzji i rzucanie się na głęboką wodę potęguje odczuwanie strachu, a tym samym nie pozwala racjonalnie i logicznie myśleć. Działania prowadzone małymi krokami dają ponadto większe poczucie kontroli nad sytuacją, co pozwala racjonalnie zarządzać własną energią. Dyrektor, który nie robi rewolucji, ale wprowadza zmiany krok po kroku, daje nauczycielom poczucie bezpieczeństwa i wrażenie, że wszystko jest do zrealizowania, a tym samym zmniejsza ryzyko wystąpienia oporu.
  • Doceniać nawet najmniejsze dokonania zarówno swoje, jak i nauczycieli, a unikać łapania na błędach, kształtując tym samym postawę rozwojową, która skutkuje chęcią podejmowania wyzwań oraz gotowością do zmiany. „Głaski” działają na układ dopaminergiczny, a zatem doceniając, wzmacniamy układ nagrody w mózgu, dzięki czemu chce nam się chcieć. Ważne jest jednak, by doceniać nie sam skutek, lecz wysiłek, a więc nawet jeśli nie do końca coś jest takie, jak tego oczekiwaliśmy, warto dać sobie lub innym wzmocnienie, ucząc tym samym nasze mózgi, że warto podejmować trud. 
  • Kierować się troską i empatią zarówno wobec samego siebie, jak i wobec pracowników. Kryzys to czas, gdy często trzeba podejmować trudne decyzje, dlatego gdy czujemy wsparcie innych osób, jest nam zdecydowanie łatwiej. Żeby jednak troszczyć się o innych, najpierw trzeba zatroszczyć się o siebie, a zatem być dla siebie czułym i łagodnym, akceptować siebie ze swoimi mocnymi i słabymi stronami, znać swoje potrzeby. Ważne więc, by dyrektor dał sobie i swoim nauczycielom prawo do przeżywania sytuacji kryzysowej. Jest ona dla mózgu wyzwaniem, ponieważ stajemy w obliczu takich problemów, z którymi trudno nam sobie poradzić. Istotne jest też, żeby postrzegać ten trudny czas jako dar do wykorzystania, by przyniósł on korzyść rozwojową zarówno dyrektorowi, jak i całej społeczności przedszkolnej.
  • Wyłączyć autopilota i koncentrować się na tym, co jest tu i teraz: świadomie oddychać, skupiać się na jednym zadaniu, zauważać swoje myśli i emocje, czyli być uważnym, co zapobiega poczuciu ciągłego rozproszenia, a nawet chaosu. Warto również, by dyrektor zapraszał nauczycieli do praktykowania bycia obecnym, co nie tylko pozwala sprawniej i efektywniej pracować, ale również przyczynia się do znacznie lepszego samopoczucia.
  • Dawać sobie i innym czas na relaks. Dyrektor powinien zadbać o to, by zarówno on, jak i nauczyciele mieli czas dla siebie i bliskich, w którym nie będą myśleli o pracy. To bardzo ważne dla utrzymania równowagi psychicznej, dlatego lider, planując działania – zarówno swoje, takie jak wysyłanie wiadomości e-mail, jak i nauczycieli, np. organizowanie spotkań zespołów – powinien mieć na uwadze, że pozbawiając ludzi czasu dla siebie, pozbawia ich energii do pracy.
  • Unikać porównywania ludzi do siebie, czemu niewątpliwie sprzyja czas kryzysu, ponieważ pojawiające się trudne emocje często powodują, że zamiast działać przyglądamy się temu, co robią inni. Czujemy się wówczas lepsi albo też zazdrościmy, że komuś dobrze się powodzi, co ma wpływ na naszą samoocenę, a także kształtuje nasze relacje z innymi. Porównania są często bolesne, ponieważ uświadamiają nam nasze słabości, dlatego jeśli już obserwujemy życie innych, warto przypatrywać się nie tylko temu, czego dokonali, ale jaka była ich droga do osiągnięcia tego celu. Dzięki temu mamy szansę się zainspirować i podjąć nowe wyzwania (Paradowska, Płuciennik 2017: 86–109).
  • Ufać sobie i innym, a wówczas jest szansa, że inni nam zaufają. Zaufania nie da się kupić, trzeba sobie na nie zapracować (Szaflarski 2018: 43).
  • Unikać perfekcjonizmu, czyli postawy, zgodnie z którą „Jeśli nie można czegoś zrobić dobrze, lepiej nie robić wcale”. Jeżeli dyrektor wyznaje taką zasadę, zadręcza siebie i swoich współpracowników potencjalnymi problemami oraz obawą przed krytyką z zewnątrz. Co więcej, perfekcjonista unika ryzyka, a zatem wycofuje się z podejmowania nowych działań, jeśli nie jest pewny, że zostaną one w pełni zrealizowane. Takie zarządzanie wiąże się z paraliżem przejawiającym się tym, że w przedszkolu nie są realizowane nowe aktywności, co nie przystaje do współczesnego wciąż zmieniającego się świata (Kiev 2016: 67–89).

Im mniejszy dystans, tym łatwiej być ze sobą

Współczesny lider to niewątpliwie osoba, która powinna umieć posługiwać się technologią i wykorzystywać zasoby cyfrowego świata. Ważne jednak, by jednocześnie pamiętał, że tak jak za pieniądze nie kupi się przyjaźni czy miłości, tak wchodząc w relacje tylko w sposób zapośredniczony, nie zbuduje się szczerego zaufania. Człowiek jako istota społeczna potrzebuje spotkań twarzą w twarz. Nie wystarczy mu spotkanie w sieci czy rozmowa telefoniczna. Przebywając wśród ludzi, którzy są nam w jakikolwiek sposób bliscy, również zawodowy, odczuwamy swoją przynależność. Dlatego też zdalna rada pedagogiczna, choć bardzo potrzebna, nie zastąpi rozmowy w przedszkolu. Relacje budujemy przy stole, nie patrząc w ekran telefonu czy laptopa. Niezwykle ważne jest więc, by dyrektor zadbał o możliwość bycia ludzi ze sobą, oczywiście przestrzegając zasad bezpieczeństwa. Ważne jest również, by on sam nie ograniczał swojej obecności wśród pracowników tylko poprzez wystąpienia podczas zdalnych spotkań rad pedagogicznych lub zespołów albo poprzez korespondencję w formie pisemnej, ale żeby był otwarty na spotkania z nauczycielami. Pracując zdalnie już od roku, z niedługą przerwą na stacjonarną naukę, mogą oni nie czuć się już częścią społeczności przedszkolnej. By przedszkole, jako organizacja, się rozwijało, a ludzie je tworzący czuli, że do niego przynależą, potrzeba żeby mieli ze sobą kontakt nie tylko w sposób zapośredniczony. Simon Sinek podkreślał jeszcze przed pandemią COVID-19, że ze względu na koszty i zaoszczędzany czas coraz częściej konferencje czy szkolenia stacjonarne zamieniane są na konferencje online czy webinary. Tłumaczył, że jest to opłacalne na krótką metę i nie da się uniknąć długoterminowych skutków takiej dehumanizacji. Trwająca od roku sytuacja pandemii, w której nie tylko edukacja przeniosła się do sieci, ale to samo stało się z formami doskonalenia nauczycieli, nie służy więc budowaniu relacji opartych na bezpośrednim poznaniu. Niezwykle ważne jest więc, by dyrektor, szczególnie w czasie kryzysu społecznego, gdy tylko jest ku temu sposobność, zadbał o zmniejszenie dystansu i spotykał się z pojedynczymi osobami, oczywiście z zachowaniem wszelkich środków ostrożności, ponieważ niepewność i nieprzewidywalność, które rodzą się w czasie, gdy ludzie są od siebie oddzieleni, stają się źródłem obaw i lęków, a także wycofywania się z działań (Sinek 2015: 138–139).

Zachowanie spokoju kluczową umiejętnością życiową

Daniel Goleman, amerykański psycholog i autor bestselleru Inteligencja emocjonalna, twierdzi, że podstawową umiejętnością życiową jest sztuka uspokajania się.

Doskonale wiemy, że sukces zawodowy zależy nie tyle od poziomu IQ (ok. 20%), ile od inteligencji emocjonalnej, dzięki której z uporem dążymy do wyznaczonych sobie celów, panujemy nad popędami, przezwyciężamy nawyki, odsuwamy czarne myśli na rzecz racjonalnego optymizmu oraz budujemy relacje oparte na empatii, asertywności i zaufaniu. Kora przedczołowa mózgu odgrywa rolę menedżera emocji, natomiast odpowiedzialność za wybuchy emocjonalne ponosi układ limbiczny, w którego skład wchodzą m.in. hipokamp i ciało migdałowate będące magazynem doświadczeń emocjonalnych. 

Dyrektor, jako osoba modelująca zachowania swoich pracowników, poprzez to, co mówi i robi, powinien szczególnie zadbać o własną świadomość emocjonalną, by niepotrzebnie nie zadręczać siebie i innych. Może to zrobić, praktykując wgląd w siebie, do którego prowadzą następujące kroki:

Krok 1. Pomyśl o sytuacji, która cię teraz emocjonalnie zajmuje. Skoncentruj się na swoim ciele. Jakie emocje odczuwasz w tym momencie? Gdzie są ulokowane? Jaką mają intensywność? Nazwij to, co czujesz: lęk, bezradność, złość, nienawiść itd.

Krok 2. Wyobraź sobie, że przywołaną sytuację obserwujesz z lotu ptaka lub z kamery, która jest przyczepiona do sufitu, i oglądasz na innym ekranie obraz, który zarejestrowała. 

Krok 3. Ogarnij wzrokiem kontekst: siebie, inne osoby z przywołanej sytuacji, wpływ czynników zewnętrznych.

Krok 4. Ponownie skoncentruj się na odczuciach swojego ciała. Czy emocje opadły? Czy są jeszcze w tobie odczucia związane z tamtą sytuacją? Jeśli tak, to gdzie są ulokowane, w których miejscach twojego ciała?

Krok 5. Przyglądając się sytuacji z lotu ptaka, spróbuj odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jak mógłbym inaczej postąpić w podobnej sytuacji, jeśli wystąpi w przyszłości?”.

Krok 6. Wyobraź sobie, że wiedząc to, co wiesz teraz, i będąc bogatszy o obserwację sytuacji z lotu ptaka, wracasz do przeszłości i reagujesz inaczej, niż zareagowałeś. Jak się z tym czujesz? (Gordon 2020: 44–54).

Kreatywne podejście do trudnej sytuacji

Sytuacji, w których dyrektor musi podejmować różne decyzje, a także działać na wielu obszarach, jest codziennie bardzo dużo. Szczególnie trudne jednak stają się te zadania w czasie kryzysu, gdy niepewność i nieprzewidywalność sytuacji, ciągłe obawy i rozdrażnienie nie sprzyjają poczuciu bezpieczeństwa. Ważne jest zatem, by dyrektor, mając świadomość, że każda sytuacja kryzysowa pociąga za sobą zmianę, wykształcił w sobie kreatywne podejście do trudnej sytuacji. Pozwoli to na wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań, a zatem na rozwój całej organizacji. Co więc może robić dyrektor, by w elastyczny sposób zarządzać sobą i zespołem nauczycieli?

  • Zachować otwarty umysł – nie tłumić kreatywności poprzez dostrzeganie tego, co nie działa, ale zauważać to, co przyniosło oczekiwany efekt, a w momentach wątpliwości pozwolić pomysłowi się rozwijać.
  • Studiować – obserwować, czytać, w jaki sposób można osiągnąć dany cel.
  • Rozmawiać z pracownikami na temat sytuacji, co pozwoli na lepsze zrozumienie planów i oczekiwanych rezultatów.
  • Myśleć, w jaki sposób można rozwinąć swoje umiejętności, jak pogłębić wiedzę, jak stworzyć nowe możliwości rozwojowe (Carnegie 2020: 48–49).

Gotowość do przekazywania informacji zwrotnych

Przekazywanie informacji zwrotnych jest bardzo ważne, gdy celem jest współpraca oparta na wspólnych wartościach, dlatego bez względu na to, w jaki sposób realizujemy nasze zadania – przebywając razem w przedszkolu. podczas edukacji hybrydowej lub zdalnej – ważne jest, aby dyrektor był gotowy do przekazywania swoim nauczycielom informacji zwrotnych. Warto więc, by sprawdził swoją gotowość poprzez analizę poniższej listy kontrolnej opracowanej przez Brené Brown w kontekście feedbacku zawodowego. O gotowości do przekazywania informacji zwrotnych świadczy to, że:

  • jesteśmy w stanie usiąść obok dru...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 10 wydań magazynu "Monitor Dyrektora Przedszkola"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy